Aumenta tu conocimiento usando el framework de «Knowns and Unknowns”
El framework de «knowns and unknowns» ayuda a los equipos a ampliar su conocimiento y potenciar su creatividad y, gracias a ello, mejorar su rendimiento. La clave está en explorar todas las dimensiones del conocimiento. Cuanto más amplio sea este espacio, mayor será el abanico de soluciones que un equipo puede imaginar.
El 12 de febrero de 2002, Donald Rumsfeld, entonces Secretario de Defensa de Estados Unidos, acuñó este término durante una rueda de prensa en el Pentágono. Respondía a preguntas sobre la falta de evidencia que vinculara al gobierno de Irak con el suministro de armas de destrucción masiva a grupos terroristas. Sus palabras fueron: «There are known knowns». Algo que podría traducirse como “Hay conocimientos de los que tenemos constancia” o “que sabemos que tenemos”.
Los informes que dicen que algo no ha ocurrido siempre me resultan interesantes porque, como sabemos, existen conocimientos conocidos; hay cosas que sabemos que sabemos. También sabemos que hay conocimientos que desconocemos; es decir, sabemos que hay cosas que no sabemos. Pero también existen desconocimientos de los que no tenemos constancia—aquellos que no sabemos que no sabemos. Y si uno observa la historia de nuestro país y otros países libres, es esta última categoría la que tiende a ser la más difícil.
Y así nació la Matriz de Rumsfeld. Desde entonces, este framework se ha consolidado como herramienta fundamental en la toma de decisiones, la gestión de riesgos y el pensamiento estratégico en sectores muy diversos, mucho más allá del ámbito gubernamental.
Este framework busca ampliar el conocimiento sobre un contexto determinado mediante sistemas que permiten aflorar información oculta o implícita. La idea central: hay información que observamos e información que no, y cada una conlleva distintos niveles de riesgo e impacto.
Como todo en la vida, los conceptos complejos se vuelven más sencillos tras examinar ejemplos reales. Exploremos cada uno de estos cuatro «estados de conocimiento».
Known Knowns: La base de tu conocimiento
Los “known knowns” (conocimientos que sabemos que tenemos) se refieren a los hechos que observamos y comprendemos. Forman la base de cualquier proceso de toma de decisiones.
¿Qué son los known knowns?
En software y operaciones, esto significa:
- Crear alertas para contrastar hechos
- Hacer seguimiento de métricas que sabemos que importan
- Confirmar comportamientos que hemos probado y verificado
Con todo esto, puedes generar más conocimiento por analogía: «si este servicio tiene problemas para servir 100 peticiones, entonces este otro servicio probablemente también tendrá problemas, ya que son similares».
Aprender por patrones
Cuando aprendemos una relación «causa-efecto» en un contexto particular, inmediatamente aprendemos a extrapolarlo a situaciones similares. Un ejemplo: cuando aprendemos a empujar una puerta después de leer el cartel «Empujar», la próxima vez que leemos lo mismo, empujamos sin pensar. Hemos aprendido por analogía: eso es un “known known” en acción.
Y puede ser muy poderoso: puedes crear algo nuevo y valioso a partir de un conocimiento cotidiano infiriendo el conocimiento que hay detrás de los hechos.
La técnica ganadora para obtener conocimiento: pensamiento lateral (analogías, metáforas).
Known Unknowns: Las brechas que vemos
Los “known unknowns” (conocimientos que sabemos que no tenemos) representan situaciones en las que nos enfrentamos a algo que sabemos que existe, pero que no comprendemos del todo.
La observación sin explicación
En el mundo del software, muchas personas se han enfrentado a este escenario:
- Un fragmento de código funciona, pero el desarrollador no está completamente seguro de por qué
- Un botón en una aplicación web tiene mucho éxito, y nadie entiende las razones
- Una métrica se dispara tras un despliegue, pero la causalidad no está clara
La diferencia crítica: observamos que algo está ocurriendo, pero simplemente no tenemos la explicación causal.
De la observación a la hipótesis
Al lidiar con “known unknowns”, plantea el conocimiento detrás de tus observaciones como hipótesis, no como hechos. Esto es crucial. Muchos equipos se saltan este paso y saltan a conclusiones, lo que lleva a intervenciones erróneas.
Si tus métricas de producto muestran un aumento del engagement tras lanzar una funcionalidad:
- Hipótesis (correcto): La funcionalidad podría haberlo causado, junto con otros factores potenciales
- Conclusión (incorrecto): La funcionalidad lo causó
La hipótesis necesita ser confirmada o rechazada usando hechos reales y observación controlada.
La técnica ganadora para obtener conocimiento: crear una hipótesis, probar, medir, iterar y llegar a conclusiones basadas en hechos.
Unknown Knowns: Los sesgos que no vemos
Los “unknown knowns” (conocimientos que desconocemos tener) son la categoría más sutil: conocimiento que poseemos, pero del que no somos conscientes. Decisiones inconscientes, sesgos, comprensión intuitiva… dan forma a nuestras decisiones silenciosamente.
La trampa de la intuición
Puede que alguna vez hayas sentido algo así: «creo que esto es lo correcto» o «esto no me da buena espina», aunque no puedas justificarlo racionalmente. A veces son años de experiencia cristalizados en intuición. Un product manager experimentado entra en una reunión e inmediatamente siente que un hallazgo no cuadra, pero no porque haya encontrado un fallo, sino porque su experiencia le dice que algo va mal.
Aflorar lo oculto
Los “unknown knowns” se manifiestan como:
- Puntos ciegos culturales dentro de las organizaciones
- Suposiciones no declaradas sobre tu mercado
- Creencias arraigadas sobre lo que quieren los clientes
- Prácticas de equipo que nadie cuestiona
Para aflorarlos, no puedes confiar solo en el análisis racional. En su lugar, adopta enfoques basados en:
- Intuición y sentimientos
- Brainstorming estructurado
- Colaboración interfuncional (lo que es obvio para un grupo es invisible para otro)
- Voces externas: asesores, clientes, nuevos miembros del equipo
El brainstorming grupal es particularmente valioso porque una idea desencadena muchas otras en efecto dominó.
La técnica ganadora para obtener conocimiento: feedback, brainstorming y colaboración en equipo.
Unknown Unknowns: El espacio más allá de tu horizonte
Los “unknown unknowns” (conocimientos que desconocemos no tener) representan la categoría más compleja y potencialmente transformadora: conocimiento del que ni siquiera somos conscientes que deberíamos estar buscando.
El riesgo del alcance limitado
Los equipos típicamente limitan el alcance de su conocimiento a una cantidad determinada de información. Hay un conocimiento potencialmente infinito fuera de eso. Esto es complejo porque las personas trabajan mejor con cosas que observan (datos, hechos, conocimiento previo) por inferencia. Pero esto solo logra mejoras incrementales.
Jugar con lo desconocido te lleva a un nivel diferente. Necesitas una mente muy abierta para eso.
Ejemplos del mundo real
En un producto de software:
- Los usuarios realmente están usando una hoja de cálculo junto con tu aplicación porque les falta funcionalidad esencial. Ese conocimiento podría darte una ventaja competitiva masiva.
- Estás optimizando la tasa de conversión, pero nadie ha preguntado si tu mercado objetivo realmente quiere tu solución.
- Asumes que tu interfaz es intuitiva, pero nunca has observado a usuarios reales intentando usarla sin guía.
Explorar datos con un conjunto de gafas completamente diferente revela insights ocultos y muy valiosos.
La técnica ganadora para obtener conocimiento: mente abierta, pensamiento fuera de la caja y empatía.
Construir mejores equipos a través del conocimiento
El verdadero valor de la Matriz de Rumsfeld radica en reconocer que los equipos operan en los cuatro cuadrantes simultáneamente, y que el riesgo e impacto del espacio «conocido» es muy diferente al del espacio «desconocido».
Diferentes conocimientos, diferentes herramientas
Necesitas diferentes herramientas y técnicas en cada espacio:
- Known knowns: monitorización, alertas, reconocimiento de patrones.
- Known unknowns: investigación dirigida, prueba de hipótesis, experimentos controlados.
- Unknown knowns: brainstorming, loops de feedback, perspectivas diversas.
- Unknown unknowns: presupuestos para exploración, curiosidad, seguridad psicológica.
Ir más allá
Las organizaciones que prosperan mueven sistemáticamente el conocimiento de los cuadrantes desconocidos a los conocidos o toman decisiones deliberadas sobre dónde enfocar su energía. Un unknown unknown descubierto que se convierte en un known unknown es progreso.
En Orbitant, aplicamos este framework cuando construimos soluciones para nuestros clientes. Comprender el panorama completo de tu conocimiento es la base para una mejor toma de decisiones, sistemas más resilientes y, en última instancia, mejores resultados de negocio. Los equipos que adoptan este framework detectan riesgos antes, innovan con más audacia y se adaptan más rápido cuando ocurre lo inesperado.
Los conocimientos siempre existirán. Pero también lo harán los desconocimientos. La diferencia está en si eres consciente de ellos—y qué decides hacer al respecto.
